Product discovery:
Abertura de conta
Empresa:
modalmais
Ano:
2021
Papel:
Deisgn lead, UX rearcher, product designer
Sobre a empresa
O banco digital dos investidores
_ Lançada em 2015, com o diferencial de ser uma plataforma digital de investimentos integrada a um banco digital.
_ Foi uma das empresas pioneiras no segmento no Brasil.
_ Oferece um amplo portfólio de soluções tanto para pessoas físicas quanto jurídicas.
_ Atualmente, está ampliando suas operações ao introduzir ofertas de produtos de banking as a service.
O problema
Em 2021, 70% das pessoas que iniciaram o processo de abertura de conta na instituição, não chegaram a finalizá-lo.
Contexto
_ Os dados dos clientes eram muito limitados e escassos, especialmente os dados comportamentais.
_ Havia muitas suposições internas não fundamentas em evidências concretas.
_ O código estava desatualizado e rígido, dificultando a modificação e a sugestão de testes.
_ Havia demasiada burocracia, tanto interna como por parte dos reguladores externos.
_ Não havia colaboração suficiente entre as diferentes equipes.
O desafio
Como poderíamos? melhorar o processo de abertura de conta, aumentar o número de novos clientes e agregar valor ao negócio?
O objetivo
Planejar e implementar um processo de descoberta de produto para:
_ Identificar e analisar o perfil do cliente.
_ Mapear o que é considerado valor para esses clientes.
_Promover o alinhamento das partes interessadas.
_Validar ou rejeitar as hipóteses e soluções.
O processo
Primeiro, precisávamos coletar e documentar informações, tanto de conhecimento interno, como contribuições diretas de nossos clientes.
1. Pesquisa interna
Como primeiro passo, sugeri que conduzíssemos entrevistas com as partes interessadas. Isso nos ajudaria a compreender e documentar o conhecimento que as diversas equipes possuíam sobre o processo de abertura de conta.
Mapeei as áreas e as pessoas com quem precisávamos conversar e elaborei o roteiro da entrevista.
Eu estava trabalhando com uma equipe de designers, mas meu papel era liderar a equipe para que pudéssemos atingir nosso objetivo. Então conduzi algumas entrevistas e treinei o restante da equipe para fazer o mesmo. Depois que as entrevistas foram concluídas, liderei o processo de síntese e análise de todas as informações coletadas.
Acabamos conversando com 12 equipes diferentes e reunimos insights valiosos sobre questões e problemas internos.
2. Tendências e benchmarking
A seguir, mapeamos e avaliamos o processo de abertura de contas de outros 20 concorrentes do setor e de outras 5 empresas de segmentos diferentes, mas que apresentam bons processos de abertura de conta.
Também pesquisamos outras tendências e novas tecnologias que poderiam ser úteis para o nosso processo.
Depois de fazer essa pesquisa, já pudemos identificar pontos de melhorias e boas práticas.
Etnão, fizemos uma reunião de priorização com os stakeholders, e eu e os demais designers já começamos a prototipar as mudanças e entregá-las aos desenvolvedores. Dessa forma, enquanto ainda estávamos fazendo a parte da descoberta, conseguimos alguns ganhos rápidos.
3. Pesquisa externa
Esta foi a etapa mais desafiadora devido a várias regulamentações, como a LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) e políticas internas, que limitaram nosso contato direto com os usuários.
Para obter uma visão abrangente, dividimos a pesquisa em dois grupos distintos e aplicamos duas metodologias diferentes.
O primeiro grupo consistia em clientes que concluíram o processo e tinham uma conta na instituição. Optamos por conduzir entrevistas para obter insights profundos. Colaborei com a equipe de business intelligence para obter a lista dos consumidores que haviam finalizado o processo e enviei 2.500 e-mails explicando o projeto e solicitando entrevistas. No entanto, apenas 5 entrevistas foram realizadas.
Nessa etapa, minha função foi preparar o terreno para as entrevistas, incluindo a criação do plano de pesquisa e a facilitação dos procedimentos internos, como ferramentas, recursos adicionais e o processo de recrutamento. Além disso, conduzi algumas entrevistas e orientei outros designers a fazer o mesmo. Mais uma vez, fiquei responsável por sintetizar e analisar todas as informações coletadas.
O segundo grupo era composto por indivíduos que não haviam concluído o processo e, portanto, não possuíam uma conta na organização. Devido a regras internas, não pudemos conduzir entrevistas com eles. Em vez disso, utilizei nossas ferramentas de análise para identificar os cinco principais pontos onde os usuários abandonaram o processo. Em seguida, enviei um formulário específico para os usuários estacionados em cada etapa, a fim de compreender o que estava acontecendo.
Essa etapa foi transformadora tanto para o projeto quanto para a empresa, pois marcou o primeiro contato da empresa com os clientes para ouvir suas opiniões e necessidades.
4. Jornada do usuário
Após a coleta de todas essas informações, sugeri que fizéssemos a análise temática para reunir tudo. Em seguida, com base nas informações que coletamos, mapeamos a jornada do usuário ao abrir uma conta na empresa, incluindo: atividades do consumidor, seus pensamentos e expectativas, desafios que enfrentaram, emoções e métricas e dados internos de cada etapa da jornada.
Isso nos permitiu ter uma visão geral e também nos ajudou a comunicar com o resto da empresa sobre o que precisava ser feito.
5. Árvore de oportunidades
Depois de termos o mapa da jornada do usuário, sugeri que fizéssemos a árvore de oportunidades para que pudéssemos pensar e mapear as melhorias que precisavam ser feitas no processo.
Após a definição das oportunidades, fui responsável por uma reunião para priorizar as apostas através de uma matriz esforço x impacto.
Árvore de oportunidades
Matriz Impacto x Esforço
A solução
Durante o processo, as heurísticas de Nielsen foram utilizadas para revisar todo o fluxo:
_Visibilidade e status do sistema
_Reconhecimento em vez de lembrança
_Controle e liberdade do usuário
_Flexibilidade e eficiência de uso
_Consistência e padrões
_Design estético e minimalista
_Prevenção de erros
_ Ajuda e documentação
E outros princípios de design, incluindo clareza e transparência na comunicação para ajudar a construir confiança e credibilidade.
Também realizamos testes de usabilidade para identificar as soluções mais eficazes e amigáveis, garantindo o cumprimento de nossos objetivos.
Ao longo do processo, assumi a responsabilidade pela comunicação e alinhamento com stakeholders. Trabalhei em estreita colaboração com os programadores para garantir a consistência da solução. Além disso, liderei a concepção da solução com a equipe de designers, garantindo a conformidade com as regras de negócio e o atendimento às expectativas e necessidades dos clientes.
Uma outra melhoria que pude implementar foi a coleta do CES (Customer Effort Score) enviado juntamente com o e-mail de confirmação de abertura de conta. Isso nos proporcionou uma medição contínua do fluxo e nos permitiu identificar problemas de forma ágil.
Comparando fluxo inicial vs. melhorias
Instruções iniciais
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Informação de documentos e tempo necessário.
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A tela não existia antes. Havia a hipótese interna que a falta dessa informação poderia estar atrapalhando o preenchimento. Posteriormente, esse ponto foi mencionado nas entrevistas.
Aceite das politicas
ANTES
DEPOIS
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Aceite ativo dos termos, conforme LGPD;
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Links de ajuda contextuais e explicando a importância do aceite.
Instruções de selfies
ANTES
DEPOIS
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Passamos a informar a importância da etapa da biometro e como a foto será utilizada pelo banco.
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Revisão das instruções apresentadas.
Cadastri do documento
ANTES
DEPOIS
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Exibição na primeira tela de todas as opções de documento que podem ser cadastradas;
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Indicativo visual e explicação do motivo de recomendarmos o preenchimento da CNH.
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Adição de ajuda em cada documento informando onde está o número que solicitamos para cadastro.
Aceitação dos Termos e Contratos
ANTES
DEPOIS
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Aceite ativo dos termos, conforme prevê a LGPD.
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O arquivo do contrato de intermediação e o de custódia já era o mesmo. Simplificamos os botões para um só;
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Transparência e explicação da importância da etapa para o cliente e para o banco.
Resultados
Nem todas as melhorias mapeadas e prototipadas foram implementadas, devido a uma mudança nas prioridades da empresa.
CES (Customer Effort Score)
Porém, aumentamos nossa pontuação no CES em 2 pontos (de 4 para 6) devido às melhorias que foram lançadas.
Classificação do banco
Além disso, no ranking de onboarding divulgado pela empresa idwall, que analisa diversos processos de onboarding de instituições financeiras, saltamos da 8ª para a 2ª posição.
Nota geral
Aumento de 0,61 na nota sobre a percepção geral do processo.
Tempo de cadastro
Redução de 1`50" no tempo total de cadastro